始于20年前的科技体制改革，无疑是中国科技领域最深刻的一次制度变革,要打破对原有路径的依赖，以市场为基础，对主体重新定位，对资源重新分配，对利益格局重新改造。这一过程注定艰辛，成果却十分斐然。
　　《中央级科研机构改革发展调查报告》的数据显示，在1999年和2000年分二批转制的200多家中央级科研机构，2010年的产业销售收入已达1500多亿元，利润总额达188亿，上缴税金123亿。在这200多家中央级院所转制企业中，中联重科表现突出，它的三项指标占总额的21%、29%、19%。
　　这家由建设部长沙建设机械研究院转制而来的企业，正是在不断破除“路径依赖”的过程中，实现着持续的突破。
　　科技体制改革，首先要触动的就是科研院所里那些吃皇粮的国家科技正规军，因为对科研院所而言，改革是从削减事业经费开始的。
    1985年3月13日，经历过这场改革的科研院所，都应该对这个日子记忆犹新，中央在那天发布了《关于科技体制改革的决定》，科技被提到前所未有的高度，科研院所由过去国家下达科研任务、下拨经费，转变为逐年削减事业费，科研成果实行有偿转让。
　　“断皇粮”，就是要把科研院所的市场意识逼出来。建机院里那些曾经代表行业高度并因此获得国家经费和奖励的技术，成了抢手货。建机院迎来了一段红火的日子。
　　建机院内大大小小成立了十多家公司，一套图纸经过修修补补，可以卖上几次，科技人员的中心任务从设计图纸变为卖图纸。1986-1990年，建机院共向社会转让科技成果1400多项次，总收入近1700万元，专业技术人员每年人平创收0.8万元。
　　这条路很快就走不通了。科技人员对短平快的项目趋之若鹜，基础性重大科研项目无人问津，建机院的研发后劲不足，日益被边缘化。这显然不是国家科技体制改革的初衷。如何突破这种浅尝辄止的市场化路径？
　　1992年，詹纯新成为建机院分管科研的副院长，面对的是人心浮动、人才流失，财务窘迫的困境。他意识到，从设计图纸到卖图纸的转变，没有从根本上改变科技与经济两张皮的弊端，院所思维的惯性，导致科技人员没能跳出靠图纸求生存的路径依赖。
    改革，就是要打破路径依赖！詹纯新说，科技与经济的最佳结合点在于产品，在于科技成果转化。研究院必须有自己的产品！1992年9月，詹纯新没要院里一分钱，带着7名技术人员，借款50万元，成立了中联重科。科技人员只有跟着产品，走出实验室，走进市场，才能真正体会到市场意味着什么，“科技是第一生产力”意味着什么。
　　突破卖图纸的生存路径，中联重科在第二年，凭着自主研发生产的10台混凝土输送泵，即实现了230万利润。到1996？年，中联重科销售收入已过亿。一条新路曙光初现。
在中联重科逐步壮大的同时，詹纯新按“一院两制”的思路，中联重科完全市场化运作，研究院依然按事业单位运行，但随着研究院人员、机构不断并入中联重科，两种制度的“惯性”开始交锋　
　　存续几十年的研究院体制惯性无疑强大很多。旧体制显现出强大的能力。伴生于旧体制下的中联，对旧体制的免疫能力远未强大到与之分庭抗礼的程度。“在这个时期，中联公司像一个年轻的老人，开始显露出传统国企所有的弊端。”詹纯新如此比喻。
　　“大家不是在比贡献，而是在比资格”。一位老员工回忆道，“他们的逻辑是，中联是研究院的，研究院是国家的，我是国家正式职工，有资格分享中联发展成果，中联应当为我的一切负责。” 人员论资排辈、能力不上不下、人浮于事、因人设岗，由于人员是成建制地划入中联，旧体制下企业单位的老习气，在新生的中联弥漫。
　　1996年，建机院领导班子换届，詹纯新成为建设部最年轻的院长。改革，把中联从旧体制机制的路径依赖中拉回来。詹纯新在职工大会上明确提出，“不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。”
　　“一院两制”的过渡管理模式宣告终结。
　　研究院和中联公司的机构精简整编，管理部门由14个精简为7个；“正式职工”的人事档案全部封存，实行全员竞聘上岗，分配上实行在什么岗拿什么报酬。未能上岗的职工，不论原级别、资历，一边参加技能培训，一边继续寻找岗位。三年内可以享受基本工资和社会保险；当“走过场”变成“动真格”，彻底打破大锅饭。对人的触动才是极其深刻的，旧体制给人造成的思想上的麻痹和作风上的懈怠被扭转了。
　　正确的路径选择，加上改革者坚定推进，可以将改革进入良性循环的轨道，形成另一种强大的“惯性”。2000年，中联重科成功上市。2006年，中联重科引入弘毅投资作为战略投资者。2007年，中联重科收购大股东建机院经营性资产。曾经的国家级科研院所、行业技术发源地，彻底融入市场，彻底成为科研开发和投入的主体。
    中联重科，也因此成为一家没有母公司的上市公司，构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系，进一步解放了生产力。2011年，中联重科的营业收入已达848亿元，利税近120亿元，位列全球工程机械第七。
　　科技国家队：不在中国争地位，而为中国争地位
　　有着研究院基因的中联重科，技术演进上也不断突破着“路径依赖”。别人不愿投入的基础性共性技术研究，中联重科却视之为行业技术持续进步的生命力；别人不敢问津的高端技术，中联重科却不断地为行业树立起一个个新坐标。
　　詹纯新说，这是“国家队”的使命。
　　行业共性技术创新的先行者，往往不是受益最大者——共性技术创新需要的成本巨大，经济效益难以立竿见影。但是对跟随者而言，模仿付出的代价是小的，市场风险也更小。国家科研院所的深厚底蕴与渊源，使中联重科从诞生之日开始，就深深地烙上了责任的烙印，科技的创新，往往着眼于行业的发展，并非短期的经济效益。
　　中联重科建立了行业唯一一家企业国家重点实验室、第一家国家工程技术研究中心、国内首家城市公共装备技术研究院，对行业前瞻性、基础性的研发难题进行了重点攻克，自主创新的深度、广度得到快速拓展。
　　工程机械耐磨材料技术、高强度合金钢焊接技术、机电液一体化控制技术，这些曾经的行业技术提升的“拦路虎”，在中联重科的巨额资源投入下，已被一一攻破，达到国际先进水平，行业产品技术提升的根基如今已今非昔比。
　　以在工程机械中应用非常广泛的高强钢来说，国内没有关于高强钢桁架结构的设计标准，国外相关技术保密，对内封锁，这种状况造成我国起重机高强钢臂架设计没有合适的设计依据，只能依据国外的产品进行类比设计，设计出的臂架比国外的重量大、起重性能低。而中联重科经过共性技术攻关，攻克了高强钢桁架结构稳定性计算的难题，填补了国内空白，为中国的履带起重机、塔机等产品向大吨位、高品质方向的发展，增强国际竞争力，提供了有力的技术保障。正是基于这些基础性技术，中联重科的产品才得以向全球最高、最长、最大迈进。
　　在马鞍山长江大桥及武汉鹦鹉洲大桥等国家重点工程施工过程中，需要将重达240吨的大型预制模块提升200米以上，相当于要将70头大象一次性提升至200米以上的高空。这对起重机的结构、机构和安全控制系统均提出了极高要求，国际上已有的起重机均无法满足要求。
　　中联重科跨部门联合开发团队日夜攻关，突破了多项世界级技术难题，研发出了全球最大的D5200-240型塔机，被业内认为是中国工程施工装备制造技术的重大突破，意味着中国桥梁及铁路施工装备进一步迈入世界前列，同时也是全球塔机技术发展的里程碑，标志着我国工程用超大吨位塔机长期依赖进口的局面被彻底改写。
　　市场也被这些最高、最长和最大唤醒。
　　2012年7月，全球最长的碳纤维臂架泵车在山西灵石的棚户区改造工程投入使用，泵车轻舒臂架，连续作业48小时，将混凝土源源泵送到19层以上的高楼。这台创造了吉尼斯世界纪录，当今全球唯一一款采用6桥通用汽车底盘、7节臂技术的最长碳纤维臂架泵车，正是中联重科的杰作。以全球最高端的技术，服务最大众的民生工程，当是国家队责任的特殊折射。
　　詹纯新说：“中国工程机械企业，当决胜千里之外，万里之外。我们不在中国争地位，要为中国争地位。”
　　“在中国争地位”，“为中国争地位”。一字之差，天壤之别。中联重科是行业内较早提出国际化战略的企业，也是最早付诸实践的企业。而在这一过程中，中联重科紧紧抓住了资本和文化。
　　2008年9月28日，中联重科并购意大利CIFA公司。这家拥有80多年历史的世界第三大混凝土机械公司，面对众多的竞购者，最终折服于中联重科的资本和文化的力量。从欧洲来到中国，这也是全球工程机械产业一次极具象征意义的转移。
　　2010年，中联重科H股在香港联交所上市，超额融资150亿港元。
　　2011年，中联重科买断德国JOST起重机械有限公司塔机全套技术，从此获得了进军欧美高端市场的准入证。经过潜心消化融合，整合创新的首个新产品T320-16销到了欧洲、新加坡、香港等高端市场，仅近期的三个展会便收获订单60余台，价值逾一亿人民币。

相关文章